- 博客(68)
- 资源 (2)
- 收藏
- 关注
RSS订阅原创 研发要做到什么程度，要从市场场景着手，不能在定调时拉错了人
产品要研发到什么程度，要综合考虑（1）什么形态的产品是市场接受的，（2）功能完善到什么程度是市场接受的，（3）你能卖出多少套。这个判断要拉上营销，而不是研发。
2022-10-17 17:48:46
517
1
原创 重大管理改进中一把手支持怎么落地
战略上支持，对思想和原则给予支持，Sponser态度上支持，舆论调门要够，传播范围要够行动上支持，开工会，计划会，里程碑会议，月会，绩效会议，重大项目立项会议资源商支持，组织、职权、人力、财力...
2022-02-17 07:49:26
262
原创 研发管理之管道管理
管道和管道管理的概念为了便于理解研发管道和管道管理，举个用管道传输液体的例子。同样的管道，同样的环境，传递不同的物质即负载，比如分别传输汽油、水和水银，在同等时间内，通过管道的液体质量是不一样的，这个总质量就是流量，汽油密度最小，传输的总质量就最小，水银密度最大，传输的总质量就最大。同样，企业做研发，可用的资源是有限的，这个资源就像是上面例子中的管道，框定了可用资源的总量，在研发管理中心也称之为管道；在这些资源限制内从事的研发项目，就像是上面例子中传输的液体，因项目价值密度的差异，实施不同的项目
2022-02-12 18:29:21
3063
原创 PM（项目经理）和Scrum Master（敏捷教练）不是非此即彼，也不应是隶属关系，应该有权利制衡
PM对项目总体成功，不可或缺；Scrum Master是敏捷过程专家，同样有必要。两者不是非此即彼的关系，两者并存，互不隶属，相互支持和制衡，理论上会更有效。
2022-01-28 18:09:00
3115
1
原创 神奇的1-10-100法则，正确和错误都极具放大的效能
1-10-100法则在不同领域都有神奇的应验，如果你做对了1件事，就可能获得100倍的回报，如果做错了1件事，同样可能接受100倍的惩罚。不以善小而不为，积少成多，就会有神奇出现；不以恶小而为之，心存侥幸，惩罚到来时可能山崩地裂。多做好事，多做对的事。下面是一些1-10-100法则神奇应验的摘录。工程领域在设计阶段花1块钱能解决的问题；在制造要用至少10倍成本来纠错；而如缺陷流出到顾客，则至少要花100倍成本来纠错，质量是设计出来的，不是检验出来的。——摘自质量人必知法则：1-10-100！看
2021-12-17 15:40:52
2234
原创 IPD的主要难点在I即集成，这需要在别人身上穿洞
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。以上是网上随处可见的关于IPD的定义。可见，IPD首先是一种思想、一种理念，然后是一套方法论，最后也是一套思想和方法论指导下的具体的机制，是具体组织实施IPD建设的结果和表达形式，这个结果只要对组织有用，叫不叫IPD都无所谓，但IPD的思想永远都有其发光之处。跑题了转回来。IPD看着挺好，做起来却不容易。不容易在哪呢？下面是一些个人见解，不嫌烦慢慢看。大部分相对大一点的企业
2021-12-16 15:22:03
573
原创 关于什么是大研发的一点思考
今日与朋友聊天，聊到研发，他提出了一个问题：什么是大研发？是啊！经常说大研发，究竟什么是大研发？有没有一个标准？还真没想过，都是凭感觉。回来后问了一下万能的百度，得到这样的回答：所谓大研发，或者称为全方面研发，就是人们可以对自己所能做的一切事物做研究、创思、发展、试验、改进和革新，以动态地达到特定条件制约下的最佳状态。由于科技的普遍适用性、连续进步的显著性和发展的长期累积性，科技创新是推动人类造作进步的根本性驱动力，所以研发通常指技术研发。看完懂了没？没懂，等于没说。那就自己动手，丰衣足食。
2021-10-27 18:31:43
590
原创 产品研发是一场淘汰赛，入口不能太悲观，出口也不要太乐观
题目就是我要表达的观点，这是一个非常带有中国文化特色的观点，简直就是废话。下面展开一下我的想法。入口不能太悲观入口是指研发立项，任何尝试都存在风险，都有不确定性，都无法全面掌控，甚至无法按照设计的路线前行。可能是技术层面的原因，也可能是组织层面、营销层面等其他层面的原因，抓住主要矛盾即可。是不是企业的主要赛道？面向的是长期市场还是短期市场？垂直市场还是通用市场？区域市场还是开放市场？市场成熟程度和集中程度如何？研发成功需要的能力有哪些？哪些已经具备？哪些还不具备？差距是否构成主要障碍？其实，
2021-10-20 15:36:38
154
原创 华为的两个研发漏斗——任正非内部座谈会摘录
原文：任正非重磅发声：鸿蒙之外，华为还有备胎！ (baidu.com)华为的两个研发漏斗任正非称：“华为公司现在有两个漏斗，第一个漏斗是2012实验室基础理论研究，这个漏斗是公司给他们投入资金，他们产生知识；下面一个漏斗是开发队伍，公司给他们资金，2012实验室给他们知识，当然还有社会的知识，他们的责任是把产品做出来，创造更多商业价值。”对知识产权的态度任正非还谈到：“我们研究6G是未雨绸缪，抢占专利阵地，不要等到有一天6G真正有用的时候，我们因没有专利而受制于人。”对商业方向的指引据任正
2021-09-16 10:36:44
439
原创 有些硬骨头，崩了呀也要啃下来——一个过往项目的思考
这是早些年负责软件外包业务时经历的一个案例，前几天在一个项目管理培训上被邀请分享一个与需求管理有关的案例，忽然想到了这个，希望能够从不同视角给出一些信息，于是分享了下面的内容，一个有关人力外包项目选择的案例。总体背景时间大概在2010年，客户是国际一流的电信设备和服务供应商，总体情况是发包量很大，有做不完的项目，有7/8个主力供应商给客户提供服务。项目情况客户在上海有两个C++的人力项目，因为是新项目，对人员技术要求较高，成本自然比较高，也就意味项目太瘦着不怎么赚钱，几家供应商做了一个多月也
2021-05-26 18:09:12
131
原创 软件需求管理只局限于软件工程范畴吗？——一个烂尾项目尾款回收案例的思考
近段时间公司在筹备CMMI 5级认证，主任评估师是一位我非常尊敬的是实战派资深人士，为国内很多大企业提供软件工程和管理咨询。应团队要求请老师做了一堂软件需求培训课，这是应老师需要，我分享的一个与需求有关的案例，同时也是从软件工程之外的角度对需求管理的重新思考。项目情况13年左右，公司业务重组，我接手了一个新部门，因此接手了一个已结束的烂尾项目，客户是国内一家著名的航空公司。这是一个整包项目，客户提需求，我们交结果。因为需求变更过多，项目异常终止，留下未执行完的合同，项目成本未回收，处于亏损状态。
2021-05-26 17:58:48
239
原创 研发、开发和制造的概念和关系
厘清三个概念，以及三者之间的关系，是探讨三者在管理方面的差异和关联的基础。这里不讲管理，只讲概念。一条知乎提问《研究和研发有什么区别?》给本文提供了很大的参考，感谢提出问题和各位回复的小伙伴儿。研发、开发和制造的概念和关系研发 = 研究 + 开发。 研究：未知领域。 开发：介于未知和已知之间的领域，或者说介于研究和制造之间。 制造：按照完全已知的规程把东西造出来，是完全已知的。通过一个例子理解一下研究：目前世界上还没有一款能够稳定运行的个人飞行器，那么“去探索怎样制造这样一款飞行器的
2021-04-14 18:37:39
6812
原创 从创业公司模式看企业产品研发立项的决策原则
忽然想到一个问题，创业公司的成功能否复制到企业产品研发中来，随手搜到一篇网上很好的文章《创业团队有四种模式，哪一种比较容易成功？》，列举了从创投角度被认可的四种团队模式，总体上与个人的思考不谋而合，这里结合自己的经验，记录一下个人对企业2B产品研发取得成功在背景和核心团队组织上必要条件的思考。成功创业团队的能力模型借用作者对团队模式构成要素三个主要维度：成功创业经历，专业化水平，行业/产品经验，借鉴一下作者的图形：横轴代表成功创业经历水平，越向右成功经历越多；纵轴代表专业化水平，越向上团队掌
2021-04-07 17:16:38
791
1
原创 重复研发是组织级研发管理的严重失控
很多公司业务序列的组织结构是按照大客户划分，各部门在各自业务领域的研发，虽然向的行业不同，但在基础技术层面存在严重的重叠，因种种原因对这部分未能够进行有效组织，导致研发资源严重浪费，基础技术产品完整度和通用性受到制约，或者更准确地说是面向具体业务的代码级定制，不利于推广和更广泛的复用，商业价值大打折扣。重复研发是组织级管理失控的结果比如前几年兴起的大数据，金融行业需要，互联网行业需要，IoT业务也需要，对于多行业经营的公司，大家都各自搞了大数据平台，纸面功夫做到了极致，具体看产品，可能大多停留在代码
2021-04-06 16:20:28
551
原创 研发管理应聚焦于价值实现活动的贯穿和闭环
理解研发管理的价值，首先要明确，没有研发的研发管理是没有意义的，研发管理价值来源于研发的价值。研发的价值是什么？援引之前的一篇文章研发管理的首要目的中提到的，研发是企业的一项重要投资，其追求的回报，短期在于生存、中期在于发展，长期致力于称霸，最终都要落到财务指标上。研发管理应能够引领研发活动为这几个目的服务，并最终实现财务价值，要摒弃唯技术论和开发思维，要随市场起舞使做出的产品既好卖又能卖好，因此研发管理要是使得企业的研发体系和营销体系实现贯穿联动，并与财务协同，时刻关注投资回报，没有回报的研发坚决
2021-02-03 17:09:06
443
原创 在哪个层面上做研发——研发的战略选择之一，还要在研发投资组合之前
之前写过一篇关于《研发投资组合规划的方法（投什么）》的读书笔记，里面介绍了投资组合规划的一种结构化方法——产品扩张路径，本篇文章是对上一篇文章的进一步思考。上一篇文章是一个通用的模型，是一个框架，前提和假设不与具体的某一个企业相挂钩。在现实中，不同的企业所处的行业、发展阶段、业务构成、产品和服务、企业规模、客户性质等方面，都是不一样的，在具体模型应用时，应该也要根据企业实际情况。模型提供了一种思考方法，必须要加入企业自身要素，才能进行合理的判断和规划。研发的四种类型那有没有一个更下沉一点的.
2021-01-08 18:42:47
413
1
原创 没有神仙一把抓——四类场景化研发流程
这篇文章是一本非常好书籍《产品研发管理》的读书笔记，书籍作者是周辉（曾任华为项目管理部总经理、亿阳信通COO、青牛软件CEO），是关于IPD集成产品开发的一本佳作，本人拜读多次，看到书中满满的精华，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。这篇笔记来自于书中第5章第1节关于【研发分为哪四类流程】中的内容，讲述了物种研发场景和对应的四种研发流程，以及各流程间存
2021-01-07 18:38:48
636
原创 IPD体系模型理解（1）：职能完整，协同全面
通过两张图形，即可对IPD体系的顶层设计有一个基本的了解，获得齐全的产出团队设置、大致的团队内运作和团队间协同。IPD概念模型——再提“四四四”模型第一张是研发管理的“四四四”模型，可参考之前的笔记《IPD——从战略到执行的全面研发管理体系》，介绍了IPD的总体架构，四大产出团队、四大产出流程、四大支撑体系。研发的运作首先要划分职能，确定好都需要做哪些事儿，把这些事儿从最顶层做个切割，并把这些事情分派到团队，就形成了四大产出团队。团队做事要有规矩，内部有序，外部通畅，不然就乱套了，.
2021-01-01 14:13:11
7211
原创 向最复杂的组织学习组织治理
世界上最复杂和最庞大的组织，军队无疑算一个。这样庞大的组织，即要求管理上面面俱到，又要求指挥上灵活高效，着实不易，为企业治理提供了很好的参考。一个组织模型下面是一个组织结构示意图，其总的建设原则和核心要点归纳如下：建设原则：军委管总，战区主战，军种主建。核心要点：构建两条线军事指挥线：构建军委—战区—部队的作战指挥体系。 军队管理线：构建军委—军种—部队的领导管理体系。组织特点：设立战区，组建战区联合作战指挥机构，突出战区主占，作战指挥体系成为常设组织，战时怎么运作，平时就怎么运
2020-12-31 19:51:20
594
1
原创 研发管理应跳出过程思维上升到组织治理层面，市场和技术一个都不能少
经历过中国产品研发最成功公司的研发，也经历过在研发上持续多年投资未果，甚至研发交付物的剩余价值极为有限的情况，作为研发管理部门的负责人，经常扪心自问，试图探寻引领研发管理方向的北极星，下面是一些心得。研发管理部门作为企业研发治理机构的管理者，应向决策层传递全面的研发理念，除了管理之外，市场和技术一个都不能少。无法在错误的战场打一场正确的仗在做一个产品/解决方案的研发之前，首先要想清楚：卖给谁？通过什么渠道？回答这两个问题是前提。前者是选择正确的战场，大几率能够获胜的战场；后者是选择冲锋的方式
2020-12-24 17:21:40
332
原创 一个研发管理使命、愿景、价值观的案例
这是一个个人思考，不同背景有不同的定义，不能生搬硬套。使命企业研发能够起到如下效果，提高研发投资的成功率（能赚钱），提高研发投资的回报率（多赚钱），提高研发成功的持续性（总赚钱），提高公司的行业影响力（赚大钱，视公司情况而定，不说大话不喊口号）。愿景形成组织有效协同，过程有效管理，资源有效分配，产品合理组合，投资有效决策，投入有效产出，从决策到执行、从需求到项目、从研发到交付、从供应到生产、从投资到收益，前面、端到端的一体化集成研发管理体制。价值观研发投资是公司的一项战略投资，研发管
2020-12-17 17:52:03
6609
原创 施行研发管理，顶层设计是第一步——研发管理自身的战略
之前写过一篇文章 《研发管理成熟度模型，找到起点再出发》，这里面描述了研发管理体系的发展方向，本篇文章要说的是，企业研发管理持续沿着这个模型演进，相关的必要条件，和大致里程碑。关于研发管理成熟图模型，可以参考关联文章，这里不重复了。必要条件对于技术型企业，产品和技术研发自然是公司战略的主题之一，因此，研发管理也应该成为战略主题的一部分，在公司战略和研发总体战略的指导下，形成研发管理自身的战略。演进路标...
2020-12-17 17:23:17
1735
原创 技术型企业，研发管理应成为企业战略主题不可或缺的组成部分
在工作中，我们对战略这个词肯定都不陌生，尤其对企业高层，这是一个高频率的词汇。在技术型企业中，投入到技术和产品研发中的资金，本质上讲和投资并购等资本运作的资金是一样的，都是为了公司短期生存、中期发展、长期竞争种的某个目的服务的，理应获得同样的对待。但是，在实际操作中的大部分情况下可能恰恰相反。资本运作肯定会被当成战略活动，一般有一把手直接负责；反观研发管理，可能连一个总体负责的岗位都说不上来。财务控制成本，PMO管理流程，业务部门即负责产品规划又负责技术开发和项目交付。这种情况下，相互之间如何协
2020-12-10 15:38:30
762
原创 IPD——从战略到执行的全面研发管理体系
《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。这篇日记来自于书中第1章第3节关于【如何实现集成产品开发管理模式】中的内容，用“四四四”模型给予研发管理体系一个高视角的全貌展示。模
2020-12-08 12:03:20
21338
原创 衡量投资效果的框架——组织绩效模型
《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。这篇日记来自于书中第1章第2节关于【技术型企业和产品线的组织绩效指标】中的内容，书中给出了企业绩效衡量的三类七项抽象指标框架，具体见
2020-12-04 18:50:20
227
原创 持续成功的研发，【把研发当作投资来管理】不能只成为响亮的口号
做研发就是做投资，这是个共识。但真正把研发当成投资来管理的，究竟有多少呢？凭直觉和经验，往往越成功的企业做的越好，有些是发展中提前布局水到渠成，有些是车到山前逼不得已的管理升级。无论如何，要想达到持续的研发成功，就必须把研发真正当成投资来管理，必须有所行动，口号再响，理想也不会自动变成现实。投资管理的过程把研发当成投资来管理，有两个问题是首先要回答的：投资管理的过程是什么？谁最终对投资的成功负责？从网上随便找了一篇文章《投资管理操作流程》，作为投资管理过程的概念性了解材料，并把内容大致转
2020-12-04 16:09:22
234
原创 研发投资组合规划工具——产品扩张路径
《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。这篇日记来自于书中第2章第4节关于【基于利润区域的企业产品扩张原则】中的内容，书中提出了一种投资选择的方法论——产品扩张路径。产
2020-12-03 12:42:14
778
原创 组合投资分配的方法——【七二一】原则
《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。这篇日记来自于书中第1章第4节关于【基于利润区域的企业产品扩张原则】中的内容，书中提出了一种组合投资中各方向资源如何合理分配的指导性
2020-12-03 12:41:01
1459
原创 研发的首要目的是什么——一个容易被忽略的问题
《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。这篇日记来自于书中第2章第2~4节的有关内容，用自己的理解对企业研发的首要目的——最求利润最大化，从投资的角度进行了阐述，包括投资的
2020-12-02 17:24:41
2890
原创 研发管理成熟度模型，找到起点再出发
《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。这篇笔记来自于对书中【第一章第三节】内容的思考。企业研发管理成熟度模型这是书中给出的模型，类似CMMI，清楚的描述了企业研发
2020-11-20 17:01:10
856
2
原创 研发团队组织的探索：研发预算的分配和管理
很多的技术型企业，研发预算还是完全按照部门审批的，然后部门自己监管使用情况，财务记个帐就完了。很难想象，这些预算有多少能够达到当初的预期。这里简单探索一下预算的分配和使用原则：分层预算，统一管理。分层预算可以将预算分为两个层次：组织级预算也叫纵向预算，和部门级预算也叫横向预算。组织级预算，一般下发给组织级的研发部门，主要用于前瞻性技术预研，和技术/产品平台的研发，研发成果在组织内的多个部门复用。组织级纵向产品型号由组织级研发部门承担，或者委托部门开发并进行监管。 部门及预算，直接下发给申报
2020-11-16 15:11:10
1668
原创 企业研发目的和演进的三大路标
任何在研发管理方面做的比较好的组织，其生产力得到极大的释放，都是令人羡慕的 。这个令人羡慕的背后，是踏踏实实，一点一滴的积累。方向对了，大干快上，遇到困难就回头走老路，是绝对不会有结果的。我们做个假设，假设一个组织已经到了需要做组织级研发管理的时候，那对研发管理能够带来的效果应该有怎样的预期？通过什么样的战略步骤达到这个预期的结果呢？组织级研发管理的目的这要从战略和战术两个层面来看。战略层面，主要是管理投资组合，确保投资符合企业的赛道选择、风险偏好和预期可接受，在设定的投入预算内，投资顺
2020-11-16 12:14:45
764
原创 团队精神，动物的表现可能更出色
1、树虎的故事：败则拼死相救一百年前，人们在亚马孙河两岸砍伐树木时，发现一种十分奇怪的现象，在电锯的轰鸣声中，所有的动物都逃离了，惟有一种叫做树虎的动物没有走。据记载，树虎是非常怕人的。工人们深感奇怪，不明白这些树虎为什么不走。他们找来动物学家桑普。桑普的话让工人们吃惊，他说一定有一只树虎被树胶沾在了树上了，所以其他的树虎才不走。大家仔细搜寻，果然发现树干上有一只树虎。原来，一千只树虎里，总会有一只被树胶粘住，从此再不能动弹。让人感动的是，一动不动树虎仍然能在世上活很多年。因为周围的树虎都会来轮番喂
2020-11-13 17:51:12
575
原创 IPD的决策评审CDP（2）：因地制宜，因时而动
公司规模不同，组织结构和形态不同，研发管理成熟度不同，具体的决策评审方法都要因地制宜，不能生搬硬套。要因地制宜，首先要了解标准的套路是什么样子的。决策评审由IPMT负责，可以通过IPMT的运作机制来了解通常的标准套路，可参考文章《IPMT管理组织架构及相关岗位职责》。IPMT是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使
2020-11-13 16:20:03
1135
原创 IPD的决策评审DCP（1）：概念、战略性
决策评审，是IPD（集成产品开发）体系中，IPMT（集成产品管理团队）管理产品投资的重要手段。可以说，IPMT是一个管理业务战略的组织。在决策评审中，IPMT应始终站在投资商的角度来进行评审，主要关注四点：（1）钱要不要投（2）以什么节奏投（3）达成的可能有多大（4）什么条件下投资结束。这四点从决策评审的四个DCP（决策评审点）获得完整体现。关于IPD决策评审点的简单介绍，可以参考《IPD的四个决策评审点》。这篇文章分为三个部分：四个决策评审点的简单概念回顾 四个决策评审点与战略的关系四
2020-11-13 15:01:03
17450
2
原创 产品和产品包
《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。书中的第一章有关于产品包的概念，想起之前写过几篇系列文章，正好在这归集在一起，作为产品&产品包的笔记。《产品概念之1/4
2020-11-12 15:25:05
750
原创 专利工作之：从0到1
最初接触专利，是在2001~2004年为华为总项目期间，那是自己是发明人。历史总有巧合，从15年开始负责集团公司的专利工作，在此之前几乎没有专门的组织负责，算是从零起步。最开始想的很简单，就是我已宣布，大家都觉得是个好事儿，又提升公司品牌度，又提升发明人个人品牌度，新业务研发领域的专利申请应该是踊跃的局面。于是找各项目组摸底沟通，大家意愿都比较强烈，尤其是申请和维护的费用不需要项目组承担，扫除了【钱】进道路上的最大障碍，多个项目组都表示有一些想法，稍后提交交底书。接下来的情况是，交底书一等不来，
2020-11-12 14:47:45
119
原创 专利申请之：5次重要会议
以下会议，至少企业专利一线落地责任人、项目组、撰写人三方参加。其中前三次是专利内容从发散到收敛的过程，务必采用会议方式，需要充分交换信息。后两次专利策略已经确定，是把收敛用具体内容进行呈现，会议不是必须的，可采用文档评审的方式进行。1.背景交流沟通内容：（1）项目目的、目标、产品面向的用户&客户、产品主要功能、使用的技术等方面的信息；（2）竞品信息；（3）申请专利的目的。 沟通准备：不需要特别的准备 时间需求：30~60分钟2. 亮点交流沟通内容：新问题、新场景、新技术、重要.
2020-11-12 14:45:01
311
原创 专利申请之：交底和挖掘的方法
专利交底和挖掘，很多企业需要项目组提交交底书，然后有专门人员（或专利代理）从中提炼创新点。采用瀑布模式的项目还好，有中间的交付文档可以作为交底书；对于采用敏捷模式的项目，由于不要求留存系统完整的文档，就需要项目花费额外的精力来撰写交底书。基于此种情况，在实践中摸索出专利较低挖掘的迭代模式，应用中收到了项目组的欢迎，具体操作步骤如下：1. 专利挖掘专利申请的第一步不再是盲目的交底，而是做挖掘，挖掘后对有价值的创新点进行必要的交底。工作方向是不是一下子明确了？所要花费的精力是不是一下子少了很多？
2020-11-12 14:29:24
606
空空如也
TA创建的收藏夹 TA关注的收藏夹
TA关注的人