cherry的专栏

转载 组织级PMO的价值定位、组织架构及项目管理全景图

PMO职责

转载 华为数字化转型方法论及操作步骤

华为认为：所谓数字化转型，即通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。在大量的行业数字化转型实践中，华为摸索、积累出了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践进行了总结，提炼了其中具有通用性和普适性的关键点与要素，形成了一套简单、可操作的方法，总结起来就叫“1234方法”。 坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织

转载 项目经理不足

在互联网和IT领域，项目经理是一个古老而专业的岗位，相比产品经理，它早有了官方认证，比如国外的PMP、Prince2、IPMP等，国内也有软考项目管理师认证。但是项目管理从来都是不容易做的，想要击垮一个项目经理非常容易，假如你是市场、商务、产品、运营、研发或者测试等，想要击垮项目经理，只要以下几个措施就够了，切记不可都用！1、缺少市场分析业务人员随口一说此项目上线要获客一百万，盈利一个亿，崩溃的项目经理盲目乐观地以为要一飞冲天，多次被忽悠之后又变得完全不信任。他们在思维层面缺少对市场分析进行审查的机

转载 PMO&项目经理面试难题及参考回答

转载 如何提升敏捷团队的效能？

先从一个故事开始：三周前接手了一个项目，一把手坚定支持并亲自推进，需求清晰明确且已文档化，合作各方已拉通目标且达成一致，三周后的今天，一把手换人了且目标需要修正，需求的内容和优先级需要推翻重来，新加入了三个合作方各有各的诉求，管理复杂度迅速提升……可能很多人，尤其是敏捷项目管理者对上述场景并不陌生。这个变化给项目带来的挑战是：投入的时间和资源浪费了，如何挽回？变化带来不确定性，如何在管理中减少风险？变化同时带来了管理的复杂度，作为管理者，如何迅速带领团队理清思路？对于管理者来讲，面临

转载 不懂OKR，看这篇文章就够了

转载 拿到一个需求该如何进行分析？需求分析五步法轻松应对

需求从哪里来？项目需求来源于企业战略目标的解码，企业从愿景和使命出发，确定自己三年、两年、一年的战略方向，然后组织企业管理层进行战略方向确定以及战略的解码，进而形成产品策略和项目策略，这个过程建议PMO和项目管理部门一定要参与进去，帮助高层分析信息，辅助决策，便于后期的PMO和项目经理对战略进行落地，如果不清楚战略如何解码请查看咱们以前的文章。PMO对公司战略进行解码的六步法用户需求如何分析？需求管理做不好，怎么能管好项目？项目经理如何做好需求管理和分析？项目管理

转载 项目研发效能度量指标、体系及实现

转载 中兴通讯项目管理发展历程经验总结

在全球数字经济蓬勃发展的时代背景下， 数字化转型已经成为各行各业的共识。然而， 数字化转型并非仅是技术层面的升级换代， 而首先是组织的业务转型， 以及与此直接相关的业务管理模式的调整。在当今复杂多变的商业环境和日益增长的客户需求的背景下， 实现变革转型必然会受环境因素的影响。企业的业务管理模式如何调整才能迅速适应数字经济时代的趋势， 这是摆在所有企业面前的一道选择题。众所周知， 传统职能型企业管理模式是在工业化大生产的背景下形成并最终占据主导地位， 其本质上是适用于稳定环境下批量重复性工作的管理模式，

转载 PMO如何建设

WHAT：PMO是什么？PMO：全称项目管理办公室，Projcet Management Office，也就是其英语单词首字母缩写PMO职能（4组27个）战略职能- 制定项目组合计划对接战略- 制定项目准入标准- 制定项目优先级标准- 动态协调项目资金和资源- 制定项目退出机制- 监控项目成果落地卓越中心（基本职能）- 环境- 建立项目管理体系，确立项目管理流程、规范、文档模板，形成项目管理整体环境-人 - 项目经理任职资格体系 - 项目经理.

转载 组织级PMO如何架构？（二）

在上篇一文搞定PMO组织如何架构及角色分工中，我们通过与PMO比较相似的敏捷教练的职能入手分析，提出了PMO应该由PGG(Program Group) +EPG(Engineering Process Group) +SQA( Software Quarlity Assurance)这三个工作小组组成，并明确PMO应该有负责“文化建设”的相关职能。那么上述三个小组工作应该如何协同？三驾马车更细节的主要工作内容是什么？人员应该如何配置？为什么PMO还要负责“工程师文化”的建设...

转载 PMO组织如何架构及角色分工（一）

PMO是对应于中大型组织如何协同、达成企业长期目标的解决方案。其核心职责是提升组织效率，避免浪费。“打铁还需自身硬”。PMO要解决大型组织协作的问题，团队自身首先应该是高效合理的。非常自然的，“PMO自身如何架构是合理的，应该具有怎样的角色分工？”这个问题就非常自然的摆到我们面前了。今天我们就这个问题来做个探讨。对“PMO”的“迷思”笔者是研发出身，做了很久的敏捷教练再转型做PMO的，PMO的实际工作时间并不是那么长。加入到创业公司之后，有幸可以参与到PMO团

转载 项目经理必知的项目管理流程实例

转载 项目生命期各阶段的管理总结

软件项目经常遇到的一些问题可能包括：项目时间紧、项目组成员经常加班；项目需求变更频繁；项目进行过程中可能就有项目团队成员离职或调离到其他项目组；项目重复性建设问题严重，每个项目都需要从框架开始重新开发，难以重用已有项目的成果等等。我觉得通过较好的规划和管理能够在一定程度上提高项目的成功率或者说提高项目的质量，降低开发成本，缩短项目开发时间。我理解项目管理有两个大的划分方法一是通用的项目管理体系，也就是PMP中所说的五大项目管理过程组10个知识领域49个项目管理过程；二是具体业务领域的按项目生命期划分的各

转载 如何在组织内从0到1建立PMO--详解建立PMO的流程步骤

在组织中建立一个PMO本身也是一个项目，项目最终交付的是一种组织能力，该项目复杂程度高且难度大，复杂程度高，是因为项目的过程和结果几乎涉及组织各个层面、各个部门直接、间接参与，影响人数众多，且彼此之间存在错综复杂的关系，难度大，是因为这个项目从本质上讲是一种组织文化的变革，涉及人们既定思维和行为习惯的改变，甚至涉及对人员即得利益的影响，因此变革过程中无疑会遇到层层的阻力，基于以上特点，该项目在实施过程中除了需要使用通常的项目管理方法外，还需要格外注重人的因素，项目发起人与项目团队应当积极主动与项目干系人进行

转载 如何有效管理项目进度？管控关键里程碑？

团队中有了必要的原则和方法论，怎么在团队里实施和落地这件事却也是个大问题。无论从团队管理的角度、或者是个人管理，希望各位读者能从中受到一些启发。1、明确且达成共识的项目目标，确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献解决上下同欲的问题，我们有个一直在使用的方法就是OKR。它能帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家我们现在要做什么？接着拟定 2~4 个定量的关键结果，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。（不了解OKR的同学可以看看这个..

转载 如何构建敏捷型PMO？

PMO是在企业、机构或企业内定义和维持组织内项目管理标准的团体或部门。PMO的首要目标是从标准化和遵循项目管理过程、政策和方法中为公司获得好处。为了使PMO最有效，它应该体现组织的文化和战略。随着越来越多的拥有PMO的公司获得了更好的投资回报，PMO的知名度也在增加。根据美国项目管理协会（PMI）2016年的专业统计报告，全球将近70%的组织拥有PMO。敏捷PMO利用集中式投资组合管理团队更快地交付项目和产品，构建敏捷型PMO需要考虑以下四个方面：1、清除浪费：如果有一件事是PMO能够在

转载 PMO及组织级项目管理架构

转载 带你搞懂组织级PMO如何架构？

在上篇一文搞定PMO组织如何架构及角色分工中，我们通过与PMO比较相似的敏捷教练的职能入手分析，提出了PMO应该由PGG(Program Group) +EPG(Engineering Process Group) +SQA( Software Quarlity Assurance)这三个工作小组组成，并明确PMO应该有负责“文化建设”的相关职能。那么上述三个小组工作应该如何协同？三驾马车更细节的主要工作内容是什么？人员应该如何配置？为什么PMO还要负责“工程师文化”的建设...

转载 研发效能的度量体系建设实践

优秀的度量体系设计对目标会有很强的正向牵引作用，不恰当的度量体系往往会引发一场“腥风血雨”。对于软件研发效能的度量，我们绝大多数时候还在用工业化时代形成的管理理念来试图改进数字经济下的研发模式。但时代变了，很多事物底层逻辑都已经变了，工业化时代形成的科学管理理念在数字经济的今天是否还依然适用？值得深思。不要在没有任何明确改进目标的前提下开展大规模的度量，因为度量是有成本的，而且这个成本还不

转载 如何对项目的研发团队年终绩效考核？

又到了做年终绩效考核的时候，业务同事的绩效很容易考核，签了多少单？赚了多少钱？清晰可见，易于衡量。但对于做产品研发工作的我们来说，成本好计算，价值却很难衡量。业务团队为公司赚钱，研发团队却在花公司的钱，但真的是这样吗？研发团队该怎么做绩效考核呢？下面我来谈谈自己的经验。研发团队考核模型我们的研发团队分为横向“职能团队”和纵向“项目团队”，所有研发人员都在职能团队中，但是他们都是通过项目团队的方式拿结果。因此，绩效考核是基于项目团队进行的，而不是职能团队。针对不同类型的项目团队，需要制定不

转载 项目管理度量指标库，再也不用为项目考核发愁了

大家经常在咱们的社群中求教项目组织绩效如何设定，设定什么指标，以及如何考核等等，今天咱们就分享给大家一个《项目考核度量指标库》里面包含了大部分度量指标，而是是公司实际运用的供大家参考！可编辑的模板下载方式在文章末尾哦！...

转载 PMO如何衡量研发效能及考核方法

项目研发效能提升是最近比较热门的一个话题，很多人对项目研发效能如何衡量不知道从何下手，本文供大家参考：三要素任何生产力的提升都离不开这三个因素：人、流程和工具，少了其中任何一个因素都无法实现。 人，即思想，也就是古人说的“道”，道不同不相为谋，是制高点，也是高层建筑的基石。 流程，即方法，也是古人说的“法”。研发效能的提升，也就是要提高投入产出比，既要增加产出，也要减少消耗。 工具，即道具、器械，对应“器”。选对工具很重要，趁手的工具往往能起到事半功倍的效果。..

转载 一图掌握ICT项目管理流程图【实例】

ICT项目管理流程，是实现从商机线索到交付回款的全过程，核心环节有三个：1、商机：商机是前提和基础，没有商机就啥也没有，商机覆盖和转换是本阶段的两大指标；首先要快，商机转瞬即逝，商机挖掘一定要快，快速挖掘，快速跟进。其次是要早，成功的准备就是准备成功，失败的准备就是准备失败。早做计划，早做沟通，早做资源储备；2、支撑：支撑要到位，报价有“优”，投标目的要“准”；3、关系：关系就是生产力，人脉就是发动机；知己知彼百战百胜，项目成功的关键除了质量过硬的产品之外，更多就是人员关系和满意度的处理。

转载 PMO&项目经理应该掌握的即兴发言公式

作为PMO和项目经理，经常要组织和参与各种会议，在会议中难免需要即兴发言，但是很多人即兴发言时总语无伦次，不知所云，而PMO和项目经理又是依靠外在表现来体现自己的专业性的，这时候就很难获得被人的认可，甚至怀疑你的专业和能力。往往大多数人在这个时候选择了沉默，但是他们忽略了一点，就是别人沉默可以，PMO和项目经理沉默就不行了，你本身工作的界面就是与人沟通。作为项目经理和PMO，作为项目的负责人，对外就是组织和公司的一张名片，对内则是项目团队的领头人，那么，即兴发言，自然也会少不了。发言逻辑清晰流程，就会增

转载 如何像高手一样深度思考？

高手似乎都能透过复杂，直抵本质。的确，高手比普通人强的，往往是洞察力，也就是深度思维。如果普通人也具备深度思维，是否也能同样拥有高手一般的洞察力？答案是，能。如何像高手一样思考？本文带你一起探索真实世界的高手，是怎样炼成的。—1—什么是深度思维深度思维似乎是更深刻、更接近本质、更高级、一般人想不到的思维。这太抽象了，我们不妨来思考一下，怎样的思维可以称为“浅度”思维？第一种浅度，是逻辑链条的短浅，无法认知较长的因果链条...

转载 组织效能及人均效能指标大全和计算方法

战略PMO不仅要持续提升产研效能，更为重要的是需要担负组织效能提升的责任，尤其是战略型PMO对公司CEO负责，承担了公司整体组织效能和持续创新发展的职能，要掌握组织效能诊断和提升的指标、工具和方法。组织效能是指企业或组织实现目标的程度及效率。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。简单说，就是投产比。组织效能的影响因素主要有两个：外部环境（政治、法律、科技、行业、客户、竞争对手、技术发展等）；内部环境（组织结构、业务流程、管理机制、员工能力态度、企业文化、技术水平等）。..

转载 一篇文章掌握PMO知识体系精华

PMO是什么？▍1.PMO的定义《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义如下∶"PMO是一个组织单元，负责对管辖领域内的项目进行集中协调。PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。”▍2.项目经理与PMO的角色差异▍3.项目管理办公室的定位PMO是持续提升组织项目管理水平，实现组织所有项目成功的重要推手，在企业组织内，一般包括三种基本定位类型∶▍4.P..

转载 华为管理者培养完整路径图

“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。——任正非华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：01基层历练阶段：“将军是打出来的”对于华为的

转载 研发项目管理流程及输出物实例

咱们社群一直都是互帮互助，大家有任何问题都在群里及时求教，也有众多大佬帮忙解答，还有更多人分享自己的经验总结，流程模板，目的就是希望一群优秀的人能够互相帮助，共同提升！非常感谢咱们社群小伙伴把自己画的【研发项目流程规范图】分享给大家，供大家参考。希望更多优秀的小伙伴一起加入咱们社群，解困惑，交高人，拓新知，创机遇； 项目管理是运用一系列知识、工具及方法使项目在已有资源条件下达到预定目标的过程。项目管理并不是一门常规的基础学科，它需要在实践中不断积累和总结经验，需要对组织的现有体系不断完善，是组织...

转载 掌握研发项目管理流程实例

转载 如何应对项目过程中这些常见的坑？

在启动一个新的项目时，寻求一名在软件开发领域具有丰富经验并且可以在项目计划的早期阶段提供协助的专家帮助。这一策略已经被证实可以极大提升项目的成果，然而在项目结束时你还是只能眼睁睁的看着失败发生。为什么会这样呢？”我们先来学习几个概念：目标—我们想要完成或达成的目标约束—在我们所能完成的工作上的内部或外部限制估算—在范围、成本、日程、人员和可能性确定的情况下，对我们所能完成的工作的技术性计算承诺 —通过选择一个评估场景并分配合适的资源，在一系列的限制条件下达成目标的商...

转载 PMO制定的流程机制如何落地实施？

PMO除了项目管理外，一个很重要的职能就是流程机制的建立与沉淀。顺利地推行流程机制落地而不是荡在空中华而不实，也是每位PMO想要做到的目标。世界上没有完美的流程，也没有完美的理论，只有适合你的才是好的，不适合的再好都没有用。除此之外，还极有可能今天适合，明天因为某些原因又不适合了（人员流动、场景变化、业务模式改变等），所以才需要持续改进，实时调整。俗话说：“取之于民，用之于民，因地制宜很重要”。1）深入一线；流程机制的使用人是第一用户。我们要思考做流程机制的目的是什么? ...

转载 项目进度如何才能更有效的管控？

进度、成本、范围是项目成功的基本要素，对项目的成败起着至关重要的作用。如果时间增加，势必会增加项目的成本；时间不够，可能导致项目范围的减少。另外，根据当前项目管理专家对失败项目的研究，我们可以发现：工期超出计划，几乎是每个失败项目都存在的问题。因此，有效实施项目进度控制，是项目成功的重要保障，是每一位项目经理非常重视的工作。01 计划控制计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。能100%按照计划执行，是每一个项目经理的理想，而实际情况是项目往往受各种因素的干扰，计划在不断地根据实际情

转载 优秀的PMO&项目经理应该掌握而没有掌握的硬技能

优秀的人特别注重提问，会提问的人就等于优秀的人。因为通过提问，人们可以准确地把握问题的本质，并且得到人生的好处。据统计，优秀项目经理80%以上的时间都用在了协调沟通中。他们一天中重要的三件事是：沟通、沟通和再沟通，所以沟通力就成了项目经理的必备软技能。常常被人们所提及到需要修炼的沟通技巧就是学会倾听。但反过来思考，项目经理是否有必要学会提问呢？※ 学会提问的好处以反问的方式来思考“学会提问”这项技能对项目经理是否有益处：1、项目经理是否要真正的通过独立思考和提出核心问题来掌握上层领导

转载 PMO&项目经理必读书目推荐

转载 质量管理体系PPT

转载 PMO和项目经理打造高效组织，如何采取措施？

转载 PMO对公司战略进行解码的六步法

经常有人会问我，战略和PMO是什么关系。项目是每个企业和组织发展的原动力，运营只能保证维持营收，项目才是保证公司的发展，所以项目管理水平也就代表了一个公司的未来发展潜力？PMO又是中大型企业管控众多项目必备的部门，并且承担了上至战略分解，中到项目承接，下至任务进度落地和监督的工作。很多事情往往开始就注定了失败，谜底就在谜面上，所以PMO需要更向源头靠拢，协助组织进行战略解码，很多PMO可能还对战略解码不够了解，咱们今天就分享一下华为的战略解码六步法，供大家参考。PMO通过对项目、项目集、项目组合的集中管

转载 有责无权的项目经理可以这样借势

一个项目经理，如何在没有多大权力的情况下管好项目？其实这正体现了项目经理的协调能力和对项目管理知识的掌握情况。说白了就是借势、借力。在众多的企业中，采用矩阵来做项目管理的企业占大多数。项目经理将面临的是，项目你负责但人不归你管的状态（通常是职能经理管人）。项目经理需要“借人”，但借过来的人不一定听你指挥。这时，项目经理管人其实是管不了的，也管不住的，那项目经理的选择就是管事。管不了人就管事，对事不对人，这是管理的法则。01要资源“抢人、抢资源”如何抢？跑去和领导闹，领