董奎Tiger

原创 如何让研发薪酬更具有吸引力？华为、阿里、腾讯的方法值得借鉴

借鉴华为、腾讯、阿里的薪酬定义策略，所有公司都可以结合公司实际情况，优化研发岗位薪酬结构，从而提升研发岗位薪酬的竞争力。首先，一个岗位能拿多少薪酬通常由两个要素决定，分别是人才市场的竞争状态，公司自身的薪酬策略，我们经常遇到人还是原来的人，因为跳入一个新的行业，换了一个新的城市，结果薪酬待遇短时间大幅度提升；同样是敲代码的软件开发工程师，在传统企业管理软件，类似ERP、CRM软件公司和类似腾讯...

原创 华为BLM是什么？有什么用？怎么用？三张图就说清楚了

网上关于BLM的内容都已经非常专业术语化了，我们接下来就想用通俗的语言、并结合实际案例用3张图把BLM讲清楚，首先，什么是BLM？BLM模型（Business Leadership Model），“业务领先模型”，源自哈佛大学，后被IBM发扬光大，因为华为引入，从而被中国科技企业所认识和接受。为什么会有BLM这样的模型？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，无法有效衔接的问...

原创 如何选择一款适合的企业管理软件？

企业信息化系统具有涉及部门多，实施周期长，需要具备一定的稳定性，替换成本高，系统合适与否对企业业务影响大等特征。国内很多企业迫切需要提升信息化系统判断的能力，以适应构建数字化企业的时代要求；业界公认通过如下五个方面，来帮助你选择适合的信息化系统。一、信息系统背后要有主流管理思想支撑；在国内，很多企业的管理方法都在摸索中前行，不同企业在重复犯着同样的错误，管理体系往往也是补丁摞补丁，每上一个...

原创 GJB5000A与CMMI的区别与共性

GJB5000A与CMMI的区别与共性本人算是国内比较早接触和折腾CMMI的了，从2000年在华为印度所构建HW-CMMI体系，到后来协助多家企业构建CMMI体系；从2016年又开始接触比较多的军工研究所，和大家一起探索GJB5000A体系以及落地信息化的方式，整体感觉CMMI、GJB5000A确实是很好的体系，对保证军工这样高可靠性软件的质量确实有很大的帮助，但也存在实施成本高、推行难度大、...

原创 IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案之IPD

流程重整是重整产品开发模式，产品重整是重整产品结构。上述7大核心因素中，跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围。异步开发和公共基础模块属于产品重整范围。$APPEALS和投资组合分析侧重于对市场和客户需求的分析与理解，属于市场管理（Market Management, MM）范围，MM作为IPD的输入，重点通过理解市场、市场细分、选择目标市场、制定业务计划等步骤，实现产品市场前端的构思与分析，明确产品开发的路标规划，具体指导和牵引后续的IPD产品开发。

原创 青铜器RDM与PTC Windchill协同构建货真价实的PLM解决方案

业界主流的PLM产品都是基于历史PDM系统延伸与发展起来的，更多强调是产品本身的交付管理（BOM、图档、模型等），进入PLM时代，围绕产品本身展开的前端规划、中间项目管理、后续服务管理成为业务提升的重点；青铜器RDM在科研项目管理灵活有十多年的经验积累，围绕科研创新项目，构建以计划任务为主线，实现项目管理十大领域、各个管理要素的一体化管理模式。

原创 什么是场景化需求分析法？如何有效使用这个客户需求分析最有效的方法？

根据美国工业协会统计，产品失败的原因核心有6个，如下图，其中不适当的市场分析排名第一，独占产品失败原因的32%，客户需求分析又是市场分析中非常重要的内容，可以这样说，能否有效洞察客户需求是产品成败的关键要素。业界客户需求分析的方法有很多，例如访谈法、问卷调查、焦点小组、历史数据调查、原型法等，不管用什么方法收集需求都面临一个去伪存真的过程，怎么有效判断需求的真实性？是个性化需求还是普遍性需...

原创 什么是项目集，如何有效管理？

相信很多人对项目管理已经有相对比较深入的理解，且实际运用到日常科研创新项目的管理中；但提起项目集管理，估计大部分就会有点茫然了，什么是项目集？如何有效管理？其实，什么是项目集，业界相对通俗易懂的解释如下：项目集常有多个相关联（注：这是要点）的项目组合而成，最容易让我们联想起的首推美国太空总署的“阿波罗探月计划”，它组合多个阿波罗太空任务，让人类登上月球。从今天PMI项目集的定义来说，阿波罗...

原创 如何有效进行配置三库管理（配置管理）？

如何有效管理配置三库？项目配置三库分别是开发库、受控库、产品库；针对三库的关系，概要总结就是：配置三库逻辑上独立，物理上一体，这样能确保配置项历史的可追溯性。开发库，开发人员的工作空间，开发人员在配置项写入时，必须填写相关信息以标识配置项，配置项支持Checkout\Checkin能力。受控库，保存已被批准的配置项（包括基线），由配置管理员管理与维护。信息分两类：受控基线和受控配置项。...

原创 军工科研质量管理软件全面支持GJB5000A

RDP-GJB5000A军工科研GJB5000A质量管理系统现代武器装备中计算机技术的日新月异，软件在其中的比重越来越大，但传统的过程管理模式已无法满足日益增长的软件研制要求。为此，总装备部基于CMMI标准和军用软件研制的特点，制定了GJB5000A标准，要求军用软件研制单位依据GJB5000A制定软件质量管理体系，并切实落实执行。军工科研机构实施GJB5000A面临的挑战5000A体...

原创 IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案之CMMI

CMMI的实施建议，以项目为主线条实施CMMI相应过程域。CMMI目的是支撑研发项目的规范运作，22个过程域彼此独立，同时又密切关联；本人2000年就在华为印度所参与CMM的实施，后续帮助10多家企业实施CMMI体系，总结下来发现，一定要以项目为主线实施CMMI，通过项目主线将CMMI的各个过程域穿插在项目具体活动中，这样实施的直接好处是项目管理团队拿到CMMI体系后就知道如何操作了，也更清晰地展现CMMI对项目实际运作的指导价值，不能站在评估认证角度实施CMMI，一定要站在实际研发业务运作角度实施CMMI

原创 IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案之Scrum

如何快速响应市场的变化，如何推出更有竞争力的产品，如何在竞争中脱颖而出，是国内研发企业普遍面临的核心问题，为了解决这些问题，越来越多的企业开始重视创新与研发管理，加强研发过程的规范化，集成产品开发（IPD）、集成能力成熟度模型（CMMI）、敏捷开发（Scrum）是当前企业产品研发管理的最热门的3个体系，但是很多朋友并不真正了解这3套管理体系的适用范围和内涵，本文描述了它们之间的区别以及如何在企业研

原创 产品研发核心价值流中的四大业务主线（计划控制线、质量保证线、预算费用线、工程技术线）

#学好.学习.领悟.践行# 为了实现市场成功和财务成功，产品研发核心价值流程中主要包含四大业务主线（计划控制线、质量保证线、费用控制线、工程技术线），从而达到四个核心目标（快速实施、质量最优、兼顾成本、规划准确）......

原创 拥抱PBO（基于项目的组织）聚焦核心价值创造

#学好.学习.领悟.践行# 拥抱PBO（基于项目的组织）聚焦核心价值创造；PBO以项目为企业管理单元，只要该事物符合项目的核心三特征：临时性、创新性、渐进明细性，该事物都可以作为一个项目被有效管理起来，从而实现目标更明确、责任更清晰、实施过程得到有效管控。

原创 企业愿景不能是忽悠，而是发自内心的渴望

讲授企业愿景的Mark教授是来自哈佛大学，大量企业经常给客户鼓吹自己的愿景，尤其在中国愿景已经成为忽悠客户的手段之一，通过Mark教授的讲解，从愿景本质来讲，可以说90%，甚至95%的企业是没有真正的愿景。首先，看看爱迪生是如何定义愿景的：Vision without execution is hallucination" -- Thomas Edison愿景没有对应的执行

原创 （文字版本）第三代研发管理之1-情景化知识管理（上）（下）

上个世纪80年代，“知识管理”这个术语正式地编入了词典中。知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素；30年过去了，针对科研创新管理的知识管理，实际运作中还存在非常多的问题，知识缺少积累，知识难以重用，同样问题在不同项目中重复出现，如何才能有效化解这些问题呢？《培思的力量》、 《下一代产品开发》的作者迈克.E.麦克格拉斯，也是第三代知识管理的提出者认为研发知识管理失败的原因在于没有解决：如何将适当的知识在研发人员需要此知识时提供给他。

原创 视频: 第三代研发管理之1_情景化知识管理_（上）（下）

详细介绍第三代研发管理之核心内容：情景化知识管理，知识如何碎片化，知识如何与任务勾联在一起，如何提高知识管理的效率，减少犯同样的错误。 PPT见：http://pan.baidu.com/s/1hqgc0Vq视频见：http://v.youku.com/v_show/id_XNjUzNTc1Njcy.html

转载 华为透露成长秘诀：信息化建设铸就发展奇迹

企业网D1Net 12月5日讯（上海）导语：正如导师IBM一般，华为向来喜欢将成功的经验复制给客户。作为业内最佳信息化供应商之一，华为在自身信息化建设方面的造诣当然非同一般。不过，从企业网D1Net获得的华为内刊资料显示，华为对自身信息化建设的重视甚至还超出业界预料。它认为，信息化已经成为华为的核心竞争力，并是其卓越发展奇迹的历史见证者。以下是资料全文：随着以微信为代表的新型社交网

原创 欧行漫记：参观弗劳恩霍夫研究院，学习德国创新管理体系

德国创新是系统工程，涵盖未来5年、10年、甚至30年的技术研究，主要涵盖3个方面：高校、研究所、企业；作为MP3的发明者，MP3很好诠释颠覆技术从发明、改进、到广泛使用的全过程，MP3从高校发明，到研究所孵化，到商业广泛应用，前后经历16年的时间；通过资金来源比例控制，实现不同科研机构的合理分工；

原创 欧行漫记：参观华为欧洲研究所，感受华为海外研发人员的苦乐人生

离开华为10年后，趁这次集中参观欧洲工业体系的机会，顺道参观华为欧洲研究所，在异国他乡近距离了解华为，探究华为最新的科研创新思维。全面启动跨行业创新学习       很早就听说华为欧洲研究所一个团队专门在研究汽车，起初认为华为是不是在考虑介入下一代汽车的研发，提前准备了一大堆下一代汽车的问题，想和大家仔细探讨一下；真正到了欧研所才发现，华为根本不会考虑介入汽车行业的竞争，也没有什么下一代汽

原创 如何通过4维价值创新，摆脱红海厮杀，打造差异化竞争优势？

绝大部分产品基本都一样，唯一的竞争手段就是价格，无情地价格厮杀，苦逼地在红海中挣扎着；实践证明，蓝海战略的四维价值创新法，能给苦逼的企业带来了光明，摆脱红海，进入蓝海市场。一个产品成功的道路有3条：商业模式创新、差异化、成本优势；价值创新四个维度：减少、剔除、增加、创造，“减少”、“剔除”达到成本优势的目的；“增加”、“创造”完成差异化的使命。

原创 【图说】介绍一种简单方式，实现缺陷与SVN的代码相关联，并能自动展现Code修改前后对比

讲解缺陷管理系统如何与代码库相关联，从而自动展现，某个BUG具体对应修改了哪些代码。大家还有，更好的方式吗，欢迎分享！！

原创 IPD三级计划体系在长城汽车研发项目管理中的实际应用

长城汽车作为中国最大的SUV和皮卡制造企业，从2010年开始尝试向第三代研发管理模式转变，从基于部门的产品开发模式，向以市场为导向的跨部门产品开发模式的转变，为了支撑跨部门项目团队的运作，探索总结一套适合汽车研发管理需要的三级计划模式。计划整体思路是从上到下制定，从下到上修正；大的时间节点由领导决定，充分体现领导和市场的意志，领导决定计划的70%，给整体项目以明确的进度目标；项目团队根据大的时间节点要求，对项目计划进行细化时，充分考虑资源、能力等因素，进行30%的修正和完善，确保项目计划能真正落地执

原创 （图解）情景化知识管理 --- 第三代知识管理典型实践

情境化知识管理在日常管理中有哪些实际应用？ 如何将适当的知识在研发人员需要此知识时提供给他 ？ 如何避免撒胡椒面式的培训,实现“即时培训”？ 如何将知识管理与业务密切关联,在业务运作中就积累汇总知识库？如何避免分拣垃圾模式的知识管理？

原创 青铜器RDM作为科研创新管理的领导者，服务众多行业第一名客户

青铜器RDM全面践行“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理理念”，全面实现项目投资组合管理、管道管理、跨部门团队、结构化产品开发流程、情景化知识管理、创意需求管理、预算成本管理等信息化，支撑第三代研发管理理念的IT化，作为研发创新管理领域的领导者，已经服务众多行业第一名客户，成为推动“中国制造”向“中国创造”，实现伟大复兴中国梦的重要力量：1)     科大讯飞（http://www.i

原创 青铜器RDM全面支持CMMI、GJB5000A L2~L5认证评估

一方面大量成功公司的实践证明CMMI、GJB5000A确实是个好东西，另一方面国内大量的公司的CMMI、GJB5000A流于形式，为了拿证而CMMI，认证一旦通过马上就回归原始管理状态，该怎么乱还怎么乱，为什么如此？本人2000年就在华为印度所搞CMM（当时还是CMM，华为印度所是中国第一家通过CMM认证的公司）对CMMI体系深有领悟，CMMI、GJB5000A本身没有问题，CMMI、GJB5000A咨询顾问一般也没有问题，公司领导的重视程度也不是问题，那么问题出在什么地方呢？本人认为根源在于：执行手段方法

原创 研发项目经理需要具备的7大核心素质特征

项目管理能力素质标准包含7项核心素质：客户服务精神、影响力、合作精神、领导能力、成就导向、关注次序质量和准确性、逻辑思维能力。对照评价标准，项目经理可以自评项目管理水平。项目经理级别核心内容二级三级四级五级素质 客户服务精神334

原创 漫画研发之十二：该听谁的？ 部门经理 or 项目经理

原创 漫画研发之十一：情景化知识管理

原创 军工科研质量管理软件（RDM Military）全面支持GJB5000A

现代武器装备中计算机技术的日新月异，软件在其中的比重越来越大，但传统的过程管理模式已无法满足日益增长的软件研制要求。为此，总装备部基于CMMI标准和军用软件研制的特点，制定了GJB5000A标准，要求军用软件研制单位依据GJB5000A制定软件质量管理体系，并切实落实执行。       “提升研发能力，推动组织自主创新”是青铜器软件的定位。源自华为的青铜器软件团队，依据华为的科研创新管理探索历

原创 漫画研发之十：小白兔钓鱼

原创 漫画研发之九：浑水好摸鱼

作者： 董奎，青铜器RDM产品经理、华成研发咨询联合创始人、青铜器软件联合创始人，1998~2004年就职华为技术，参与电信交换机、数据路由器等核心电信设备的设计与开发；专注于研发管理、创新管理、项目管理，致力于研发管理信息化；IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系的践行者，目前该体系已经被科大讯飞、恒生电子、OPPO、联芯科技、国家电网、华虹芯片、四维图新、长城汽车等400多家企业，90

原创 研发人员绩效评价常见误区

真正的怀才不遇是遗憾的，所以我们才需要一个优秀的研发绩效管理体系来帮助我们发现真正的千里马。如果没有这个体系，很多真正的千里马就会被当作肉驴杀吃了。

原创 如何有效激励技术人员？

要想得到比较好的激励效果，先得搞清楚激励对象的需求，因为不同层次、不同年龄段的人的需求是不一样的。研发绩效考核的结果一定要应用，应用在工程师的工资、奖金、股票期权的发放上，同时还要应用在工程师的职位晋升、提供更多的培训机会、职业生涯发展规划和给工程师提供更多的成长机会上。

原创 漫画研发之八：会哭的孩子有奶吃

会哭的孩子有奶吃，会哭的项目经理有资源

转载 知识管理的唯一出路：与业务融合，构建情景化知识管理体系

传统知识管理模式已死，知识管理要想保持持续的生命力就需要和公司的主业务保持一致，不能为了知识管理而进行知识管理，业务的需求是知识管理的指南针，具体怎么将知识管理与公司的主体业务进行融合呢？这就需要构建情境化知识管理体系，具体什么是情境知识管理体系呢？

原创 漫画研发之七： 绩效评价基本靠拍脑袋、搞平衡、让新员工垫背

研发作为创新性活动，绩效管理难度比较大，常见问题有：短期倾向、轮流坐庄、一好百好、牺牲新员工

原创 漫画研发之六： 同学间的差距怎么这么大呢？

原创 研发漫画之五：一切尽不在掌握，文山会海，累死我了

原创 研发漫画之四：都是项目奖惹的祸