张传波（网名：Fireball，大大大火球）

原创 我的公众号 - 豆芽儿 软件研发人才生长社区

    为你系统分享敏捷开发、项目管理、需求分析、软件设计、UML、中层领导力、CMMI、IT职场、ACP、软考、PMP等“高大上”的实用知识，帮助你进阶为高端人才！...

原创 CMMI 2.0 和 1.3

CMMI2.0与1.3在组织形式区别很大，很多PA和之前的不太一样了，而且PA在2.0中叫实践域，1.3中叫过程域。不过其实核心内容没有大的变化，只是相关内容的位置进行了调整，部分描述进行了优化。目前是过渡阶段，2.0和1.3都可以评估，但截止日期之后就只适用2.0了。1.3评估的截止日期是2020年9月，但因为疫情的原因不知道会不会有所调整。下面是基于CMMI2.0的持续改进计划，供参考：对该计划感兴趣，欢迎与我联系，谢谢！...

原创 关于CMMI和敏捷过程改进

问题：如果按照CMMI从1到5的思路，建设企业的信息化制度（不是为了评定等级，是为了实现项目规范管理），可行吗？需要关注哪些问题点呢？公司如果是个敏捷践行者，那么跟CMMI的建设思路本身是否是无冲突的呢？回答摘要：为Business goals服务的过程改进这是CMMI和敏捷的共同出发点列出公司当前的问题，然后逐步消灭。每一次消灭就是一次MVP。每1-3个月取得一个小成果，...

原创 SCRUM敏捷项目管理实战（深圳站）

1. 内容提要SCRUM是目前各互联网公司普遍采用的敏捷项目管理模式，与传统的项目管理十大知识领域相比，敏捷更加直击要害，更加强调自组织和跨职能团队，更能帮助企业高效率交付和盈利！而敏捷强调的是交付价值和交付价值驱动下工作，敏捷项目管理没有这么“迂回曲折”，而是简单直接和刀刀见血！传统项目团队中有项目经理这样的角色，而SCRUM的团队模型中没有项目经理，而是由产品经理（Produc...

原创 某项目因为多次流标导致实际项目时间严重压缩，我该咋办？

问题：某政府项目，三个月前就开始招标，因各种原因，流标三次，导致时间拖太长。原计划一期工期三个月+，1月底上线，但因为招投标影响直到一个月前签订了合同，上线时间不变，需求各种不明确，但是客户对上线时间卡得特别紧，范围在一定程度上不可变，时间因为某些原因固定，你们怎么处理？ Fireball的建议：（我的建议）1.对于需求各种不明确的问题这个可能是首先要解决的，可以让你们公司对业务最熟的人出手，或派...

原创 我的喜马拉雅FM开播啦！

原创 权力的游戏，我是小股东，咋办？

某初创业公司，有A、B两个大股东，股份份额一样大，另外还有一个小股东C。A股东负责市场和销售，B股东负责研发和技术，B曾经是C的上司，将C带入公司并安排C入股为小股东，同样负责研发和技术方面的工作。

原创 老板必看：1.初创业团队没有激情，咋办？ 2.小股东的选择

本文有两个来自真实情况的案例，因为涉及到“私隐”，部分内容经过处理。两个案例分别是：1）新创业团队员工积极性差的问题；2）小股东在两大股东的斗法中的取舍。

原创 你和国际项目经理(PMP)，一步之遥？-张传波-专题视频课程

项目管理是门实战性超强的大学问，项目经理是一位能把控全局的“狠”角色！你距离这样的“狠”角色有多远呢，你应该如何规划自己的职业生涯呢？国际项目经理认证PMP：PMP全称：Project Management Professional，是美国项目管理协会（PMI）推出的“项目管理专业人才资格认证”，PMP是具备国际水准项目管理专业知识、职业素养、实战型的综合性人才。...

原创 购买公司股票 = 变相降薪？

一些公司会扣除你部分薪金，美名其曰购买公司股份，为了让你放心，也会在合同中写明退出机制，例如：离职是可原额退回。但当你真的要离职的时候，这事情就变得很扯皮了……

原创 外派到某项目帮忙，但受到排斥怎办？

会挑刺的人很多，会显摆的人也很多，能干活的人很少；能干活的人也不少，但很多是默默无闻的“老黄牛”；能干活，能领会领导意图，能和同事好好相处，能恰当地表现自己的人就很少了。被外派的工作是很复杂和高难度的，处于各方利益交集点。你可以利用利益掀起大波浪，成为逐浪高手！

原创 怎样应对“需求不确定型项目”？

需求不确定，老板直接和客户谈需求，项目经理不能或不方便参与，打下手，这类项目怎样办？要深层次了解客户的想法，各种利益，地盘等，这很难做得到吧？并且也要花不少时间去沟通吧？做需求分析是不是应该偏向于把真实得业务需求了解透，可以先不用考虑技术实现？

原创 几个经典问题：1）项目利益分配；2）如何提涨薪：3）老油条 的处理；4）我提离职后老板态度好了……

问题1：做项目的时候，一般利益分配的比例是怎么样的？问题2：一般情况下，提涨薪应当在项目上线前提申请，还是上线后？问题3：公司有个老油条，天天不干什么事实，分配的任务也拖拖拉拉；问题4：老板变本加厉挑毛病，但我提出离职后态度好了。

原创 一个实施 + 一个软件负责人 = 项目经理？

战斗在第一线的，直接面对客户的实施，他们的反馈往往是最有价值的，但往往得不到重视；而直接开发产品的部门，确经常躲在后面，不能直接面对需求和客户。 这样的队伍配置其实是挺坑自己的。

原创 团队中某些人不行，想踢出，但这些人是老板招的，咋办？

团队里面不适合的人（能力不行），需要踢出，但这些人又是老板招的，你会怎么解决这个问题？这些人不是黄马褂的话，还是比较容易解决的。但如果是黄马褂呢？也是可以解决的！

原创 对于维护型项目，是不是可不可以不用按照一般的软件开发流程走？

对于维护型项目，是不是可不可以不用按照一般的软件开发流程走，有没有什么更简洁高效的流程来管理呢？每次都有计划，实际情况比较多，比如来个紧急需求，比如严重bug，导致不能按照计划进行，导致计划不断往后延，这中间怎么平衡呢。

原创 部门赶工，团队成员都积累了上百个小时以上的调休时间，如何调休？

部门赶工，团队成员都积累了上百个小时以上的调休时间，然后闲下来了，调休潮来了。批准太多，怕影响不好；不批准嘛，这些时间难消。采用每月每人只准调一次，每次同时调休人员不得超过20%的人数，这样处理，OK不？

原创 作为一名实施，需要自己反编译、网络抓包、猜测数据库，干的全不像实施的活……

做为一名现场实施人员，面对某x系统，一片空白。好不容易整明白点了，又发现x系统与某xx系统有关系，再深入一点，还与某xxx系统相连，后面还有更多的xxx..系统，没有源代码，没有文档，偌大一家公司管理上竟如此不规范。客户提出需求后，整理发给总部的开发人员，N久不能修复 ，还整天帮他更新调试，拿到输出结果再发邮件他，净瞎忙活，不指望开发之后，开始自己反编译、网络抓包、猜测数据库这些方式去搞了，干的全不像实施的活，这种情况怎么破？

原创 系统上线后是运维流程还是开发过程？

有朋友问：软件系统上线后是运维流程还是开发过程，需求变更量较大的情况。回答：这不是二选一的问题，而是……

原创 驻点运维人员被客户投诉要求换人，换还是不换？

项目已经进入到运维阶段，公司安排了一个运维人员现场驻点，但已经多次接到客户的投诉，说运维人员做事没有交待，做事比较慢，要求换人！我应该如何处理呢？换的话对他不是很好啊~

原创 有一个职位可能要加很多班，去不去应聘呢？

有一个职位机会，但从网上搜索到的关于这个公司的评论比较负面，而群中朋友的反馈是这个公司有很多加班。但个人因为家庭原因，想找一份有双休日的软件研发工作，那我去还是不去应聘呢？

原创 项目经理做什么工作的，每个公司不一样吗？

曾经有几次系统集成（高级）项目经理课程，我发现学员当中有不少是没有项目管理或项目一线工作的经验的，但是他们是“项目经理”这样的头衔，你猜是怎么回事？有些公司是 “项目经理+技术经理”的模式，有些则项目经理需要身兼多职，有些公司有专门管项目的PMO（项目管理办公室）…… 总之情况很多，可能会烦死你！

原创 企业全方位改进（CMMI）咨询服务

企业最关注的是利润，并且追求持续的、稳中有涨的利润！要达到这样的目标，需要全方位的、根本性的改进，打造良好的组织架构、人才招聘及培养体系、绩效考核机制、软件研发过程、高战斗力的团队，积累核心业务及技术等，让企业具备稳定的并可持续进步的核心竞争力，可持续地、稳定地输出优于竞争对手的高质量产品。我们为企业提供包括CMMI在内的一切有利于帮助企业打造核心竞争力的服务，内容覆盖并且不限于上述提到的各个方面。

原创 如何对长期出差的员工进行“人文关怀”，前提是差旅标准仍然很抠？

坦白说听到要连续出差两三个月，期间还不能回家，差旅标准又很低，还来问怎样“人文关怀”员工，我就想开骂了。你能不能学学一些公司，出差期间每周都可以飞机回家（可以报销），实在不行两周回一次家？员工的后顾之忧你不解决，这叫什么“人文关怀”，你要压榨就压榨到底就是了，不要这么虚伪了！

原创 围棋人机大战：为什么AlphaGo不首先挑战中国棋手？（无责任猜测，不幸猜中不胜荣幸）

最近李世石出名了，阿尔法狗出名了，谷歌上头条了！李世石虽然连输三盘，但第四盘扳回一局，第五局明天开战。期间国内各大棋手纷纷表示“不服”，要求挑战谷歌的这只狗狗，那么问题来了：谷歌为什么 要选择挑战韩国棋手李世石，而不挑战中国棋手呢？要知道如果挑战中国围棋高手，如果此战在中国发生的话，那么这个话题的热度绝对不是现在的10倍！

原创 2016峰会：项目管理与高级项目管理 - 图片花絮

项目管理就是项目经理所关注的，而高级项目管理是超级项目经理、公司高层、CTO、CIO和CEO等角色需要关注的。本次峰会已经顺利召开了，现场图片花絮供你参考！

原创 从个人发展的角度看，为什么不建议你考虑QA岗位？

群有朋友发出QA的招聘信息，我居然说：至于QA职位，强烈建议大家不要考虑，这是个坑坑坑坑坑啊！我是不是超级不会做人啊，难道我和QA有仇？本文为你深度分享QA的前生今世，业界中QA的困惑和问题，以及回答这个问题：公司到底是否需要设QA岗位？

原创 立项前的成本算还是不算？

项目立项后才会在项目管理系统上创建该项目，那么问题来了，项目前期的工作量就无法通过系统收集和统计了。似乎解决办法也很简单，就是在立项之前就在系统中创建这项目就行了，但研发老大居然不同意，难道立项前的成本不需要考虑吗？

原创 关于离职证明和竞业条款

如果你刚刚从广州一家公司离职，然后到北京的新公司入职，结果你没有在广州时办了离职证明，这样你就可能相当“悲催”了，你很可能需要再回到广州找原来公司办理，而原来公司的人不一定“鸟”你。而竞业条款就更加让人悲催了，一份月薪才几千元的职业也要你签竞业条款？你签还是不签，签了好像吃下了一只苍蝇，不签的话又暂时找不到更好的工作。

原创 公司给股票期权，我买还是不买？

关于股票期权的话题，公司给股票期权员工购买，我买还是不买呢？文中的建议会比较“血淋淋”，一般人可能受不了噢，哇咔咔:D

原创 绩效考核啊绩效考核！

这个话题已经讨论很多次了，几乎每次都是血泪史，今天群中又有朋友提起了这个话题，具体内容可能会比较敏感，就不细说这位朋友的具体情况。下面简单谈谈我关于绩效考核的看法，以后有机会再为大家分享更多。

原创 软考项目管理知识实战（下）-张传波-专题视频课程

软考的高项和中项的学习课程，课程避免枯燥的理论，注重项目实践，将会有很多“书本外”的知识。下部内容有：成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、外包管理、合同管理、配置管理、法律法规、职业道德和专业英语。...

原创 软考项目管理知识实战（上）-张传波-专题视频课程

软考的高项和中项的学习课程，课程避免枯燥的理论，注重项目实践，将会有很多“书本外”的知识。上部内容有：项目管理、生命周期、可行性研究与招投标、整体管理、风险管理、范围管理、需求管理、时间管理。...

原创 迟到问题，其实不扣钱的话就不是问题……

今天有人提到了：大家怎样看迟到这个问题？如果迟到不扣钱的话，自然就没有问题，后面发生了什么事情？你懂的，就是群里炸锅了，可谓怨声载道，各种吐槽，以及“众志成城”的“群骂”（群中骂公司）！

原创 两个质量部女娃引发的喷发：绩效考核啊考核！

两位美女（不同公司的）先后提出了绩效考核的话题，大致情况是：1）某领导下达任务，分派给质量部的一位女娃；2）领导的想法不太清楚，只是大概知道要提升公司管理水平之类的理由；3）质量部的女娃，没有更多的高层管理经验，软件研发一线工作经验和项目管理经验也比较欠缺。如果你是这位女娃，怎么办呢？

原创 关于封闭式开发

群中有朋友提到“封闭式开发”的话题，结果炸锅了！所谓“封闭式开发”，就是无良加班的“雅称”而已……

原创 CSDN公开课：SCRUM敏捷开发（2015-8-19 免费）

当前最火的敏捷可能就是SCRUM了，但敏捷无法落地、对人要求太高、老板对敏捷动机不良等问题如何解决呢？我将在CSDN的公开课上为大家分享”SCRUM敏捷开发“，各位朋友有杀错没放过噢！

原创 软考项目经理-基础知识-张传波-专题视频课程

本课程是软考项目经理系列课程的第一个，帮助你全面了解信息系统项目管理师，助你规划职业生涯第一步，为你分享软件工程、信息系统和信息化等基础知识。我们的学习目标是：学习实用项目管理知识，“顺便”拿个证。实用才是我们的首要目标，课程内容并不局限于考纲的内容，结合老师的N多项目实践经验为你分享。仅仅是为了拿证的朋友，就不要考虑本课程啦，谢谢！...

原创 公司又裁人了……

我曾经遇到过公司裁员情况，被“咔嚓”的人固然杯具，但我作为咔嚓的负责人（我负责裁人）可能就更加杯具了，最后我“咔嚓”掉自己了。本文并不是分享我的这段经历，这段经历有点敏感不太好分享，但我可以处于普通员工的角度说说如何面对公司裁员的问题。

原创 以为4天能搞定的项目，结果搞了近一个月……

最近做一些小项目，预计是4天，结果几个人时间不合拍，花了一个月。 还有时间也不统一，沟通不方便 ，光沟通都花了不少时间。